„Mitarbeiterbefragung ist mehr als die Beherrschung handwerklicher Befragungstechniken. Sie ist Ausdruck einer mitarbeiterorientierten Unternehmensführung, die die Meinung der MitarbeiterInnen wertschätzt und in unternehmerische Entscheidungsprozesse innerhalb und außerhalb des Personalbereichs einfließen lässt.“

(K.-F. Ackermann)

 

 

Die Mitarbeiterbefragung hat sich nach ersten Pilotprojekten in den 70er Jahren zu einem Standardinstrument des zeitgemäßen Personalmanagements entwickelt, zunächst beschränkt auf Großunternehmen, dann zunehmend auch bei innovativen KMUs. Wichtige Anwender der Mitarbeiterbefragung sind mittlerweile auch Verwaltungen auf Kommunal-, Landes- und Bundesebene.

ISPA consult hat diese Entwicklung aktiv mitgestaltet. Seit der Jahrtausendwende wurden mehr als 600 Mitarbeiterbefragungen für Unternehmen und Verwaltungen unterschiedlicher Betriebsgröße und Branchen-zugehörigkeit von ISPA consult bearbeitet.

Die Mitarbeiterbefragung durchläuft idealtypisch fünf Phasen:

  1. die Planungsphase mit dem Fragebogen-Design als Schwerpunkt (Phase der Vorbereitung);
  2. die Durchführungsphase, in der die teilnahmeberechtigten MitarbeiterInnen den ausgearbeiteten und autorisierten Print- oder Online-Fragebogen anonym ausfüllen können (Phase der Datenerhebung);
  3. die Auswertungsphase, in der die erhobenen Daten für das Gesamtunter-nehmen und für einzelne Auswertungseinheiten nach bestimmten Kriterien ausgewertet und in Form von Häufigkeitsverteilungen, Mittelwerten und verschiedenen Streuungsmaße aufbereitet werden. Die Ermittlung von abgestuften Handlungsbedarfen gehört dabei zum Standard. Zunehmend besteht Bedarf an weiteren statistischen Auswertungen wie z.B. internes und externes Benchmarking, Datamining, Linkage Research etc., deren Ergebnisse für ganz unterschiedliche Zwecke genutzt werden können. Aus Gründen der Anonymitätssicherung muss ggfs. auf eine technisch mögliche Auswertung verzichtet werden;
  4. die Berichtsphase mit den Aufgabenschwerpunkten „Berichtserstellung“ und „Ergebnispräsentation“ für verschiedene Zielgruppen im Unternehmen. Problem ist nicht nur die sachgerechte Interpretation der ausgewerteten Daten in einer nutzerorientierten verständlichen Sprache. Es stellt sich die generelle Grundsatzfrage: Welche Befragungsergebnisse sollen wann an welche Zielgruppen in welcher Reihenfolge und in welchem Detaillierungsgrad mit welchen Kommunikationsmitteln weitergegeben werden? Bei IT-gestützten Self-Reporting-Systemen ist die Verteilung der Zugangsrechte ein eigenes, unternehmensspezifisch mit hoher Sensibilität zu behandelndes Thema;
  5. die Umsetzungsphase, in der die Befragungsergebnisse ihrem eigentlichen Bestimmungszweck, der Transformation in bedarfsgerecht geplante und realisierbare Maßnahmen zur Beseitigung erkannter Handlungsbedarfe zugeführt werden. Systemtheoretisch lässt sich die Umsetzung als ein organisierter Input-Transformation-Output-Prozess beschreiben.

Das obige Fünf-Phasen-Modell der Mitarbeiterbefragung kann als Spezialfall des Change Management oder auch des Organisationalen Lernens interpretiert werden. Aus diesem Grunde wird die Mitarbeiterbefragung häufig als Instrument des Change-Managements oder als Instrument der Organisationsentwicklung bezeichnet.

Zu unterscheiden sind die diagnostische und die therapeutische (interventio-nistische) Funktion der Mitarbeiterbefragung.

  1. Die Diagnose der Arbeitssituation und das Erkennen von Stärken und Schwächen aus Sicht der MitarbeiterInnen war in der Frühzeit der Mitarbeiterbefragung die Hauptfunktion der sog. „Betriebsklima-Studien“, gelegentlich auch „Stimmungsbarometer“ genannt. Schon bald hat sich gezeigt, dass die Diagnose der Arbeitssituation nicht ausreicht, um die MitarbeiterInnen zur Teilnahme an der Befragung zu motivieren.
  2. Heute gilt die Diagnose lediglich als Vorstufe für die anschließende Therapie durch Planung und Realisierung von Verbesserungsmaßnahmen. Erst durch die Umsetzung der Befragungsergebnissee kann letztendlich ein Nutzen für Unternehmen und Mitarbeiter entstehen. ISPA consult hat dafür schon früh den Begriff „Aktionsorientierte Mitarbeiterbefragung“ geprägt und sich intensiv mit Konzepten und der Instrumentierung der Umsetzungsphase beschäftigt.

Der Einbau in größere Zusammenhänge machen die Mitarbeiterbefragung mit ihren diagnostischen und therapeutischen Funktionen zum Instrument verschiedener Konzepte, die Inhalt, Form und Umfang der Mitarbeiterbefragung mehr oder weniger stark prägen. Häufiger genannt wird Mitarbeiterbefragung als…

  • Instrument der Humanisierung der Arbeitswelt;
  • Instrument des Personalmanagement zur Steigerung des Wertschöpfungs-beitrags;
  • Instrument des Change Management (Mitarbeitergestütztes Change Management MACH);
  • Instrument der Organisations- und Personalentwicklung;
  • Instrument der Personalführung, einschließlich Motivations-und Zufriedenheitsmanagement;
  • Instrument des kennzahlengestützten Personalcontrolling und der Personalsteuerung;
  • Instrument des Qualitätsmanagement nach dem EFQM-Modell;
  • Instrument des Gesundheitsmanagement;
  • Instrument des Kommunikations- und Kooperationsmanagement;
  • Instrument der Früherkennung und des Risikomanagement.

Weitere Konzepte mit integrierten Mitarbeiterbefragungen sind z.B. das Personal-marketing, das Wissensmanagement und gelegentlich auch das Krisen-management. Die explorative Anwendung durch ISPA consult als Instrument des Krisenmanagements in einem Insolvenzfall ist deshalb bemerkenswert, weil Mitarbeiterbefragungen gewöhnlich als ausgesprochene „Schönwetter-instrumente“ gelten. Die Vielfalt der genannten Integrationsmöglichkeiten, die noch erheblich vergrößert werden könnte, belegt die fast unbegrenzte Breite der betrieblichen Anwendungsgebiete.

Integrierte Mitarbeiterbefragungen lassen sich gedanklich in drei Schichten aufgliedern:

Das Schichtenmodell der integrierten Mitarbeiterbefragung lässt sich in die 3 Schichten Leitidee, Konzept und Mitarbeiterbefragung aufgliedern.

Abb.: Schichtenmodell der integrierten Mitarbeiterbefragung

Leitidee und Konzept sind austauschbar; Inhalt, Form und Umfang der Mitarbeiterbefragung müssen entsprechend der vorgelagerten Leitidee und dem daraus abgeleiteten Konzept angepasst werden.

Der Informationsgehalt von Mitarbeiterbefragungen ist erklärungsbedürftig. Mitarbeiterbefragungen können bestenfalls erlebte bzw. subjektiv wahr-genommene Arbeitssituationen der befragten MitarbeiterInnen widerspiegeln; dies ist ohne Zweifel wichtig, weil der einzelne Mensch auf seine Umwelt reagiert wie er sie persönlich erlebt. Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung können daher erheblich davon abweichen, wie die Umwelt tatsächlich ist, so wie auch die „gefühlte“ von der „gemessenen“ Raumtemperatur oder die „subjektive Bean-spruchung“ von der „objektiven Belastung“ durch die vorgefundene Arbeits-situation abweichen kann. Das folgende Schema macht den Sachverhalt in vereinfachter Form deutlich.

Dieses Schema stellt die Einflussfaktoren der erlebten bzw. subjektiv wahrgenommenen Arbeitssituation in vereinfachter Form dar.

Abb.: Einflussfaktoren der erlebten bzw. subjektiv wahrgenommenen Arbeitssituation

Um aus betrieblicher Sicht die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung zu verbessern, muss entweder die Wahrnehmung der tatsächlichen Arbeitssituation positiv beeinflusst werden (z.B. durch Verbesserung des Informationsstandes und/oder aktive Mitgestaltungsmöglichkeiten) oder die tatsächliche Arbeits-situation gemäß den Anforderungen und Erwartungen der befragten MitarbeiterInnen. Die Erfahrung zeigt, dass die erlebte Arbeitssituation der Mehrheit auf Dauer sich nicht völlig von der tatsächlichen Arbeitssituation lösen kann. Die „Macht des Faktischen“ wird sich immer wieder durchsetzen.

Typenbildende Merkmale sind u.a. das Format der Mitarbeiterbefragung (Print-, Online- und Hybrid-Befragungen), ihr Inhalt (Monothematische und multithematische Befragungen), ihre Bezugsbasis (Vollerhebung und Stichprobenbefragung von Mitarbeitern eines Unternehmens), das verwendete Fragebogendesign (vollstrukturierter Fragebogen ohne und teilstrukturierter Fragebogen mit offenen Fragen), die Skalierung der Fragen (Dreier-, Vierer-, Fünfer, Sechser –und höherstufige Skalen), die Anzahl der verwendeten Sprachen (ein- und mehrsprachige Befragungen) etc.

ISPA consult unterscheidet desweiteren nach dem Hauptzweck: 

MAB-TypenHauptzwecke

Meinungs- und Einstellungsumfragen

(Klassische Betriebsklima-Studien, Stimmungsbarometer)

Erkennen, wie die Mitarbeiter die Dinge sehen und beurteile (Diagnose)

Benchmarking-UmfragenDurch internes und/oder externes Vergleichen eigene Position bzgl. bestimmter Merkmale bestimmen (Diagnose)

Unternehmens-Feedbacks mit direktiver Therapie

Handlungsbedarf ermitteln und durch Expertenteams "top down" beseitigen (Therapie)

Unternehmens-Feedbacks mit partizipativer Therapie

Handlungsbedarf ermitteln und in Workshops unter aktiver Beteiligung der befragten Mitarbeiter "bottom up" beseitigen

Führungskräfte-Feedbacks

Siehe Sonderformen der Mitarbeiterbefragung

MAB integriert n übergreifende Zusammenhänge

(integrierte Mitarbeiterbefragung mit ganzheitlicher Therapie)

Mit Mitarbeiterbefragung zur optimalen Gesamtzielerreichung eines umfassenden Änderungskonzepts z.B. EFQM beitragen (Therapie)

 Abb.: Haupttypen der Mitarbeiterbefragung nach dem Verwendungszweck 

Bei den Typen (1) und (2) steht die Diagnose der realen Arbeitssituation aus Sicht der Beschäftigten im Vordergrund (diagnostische MAB), bei den Typen (3)  bis (6) die Verbesserung des Bestehenden auf der Grundlage vorangehender Diagnosen (=therapeutische MAB). Der Trend geht eindeutig in Richtung auf die therapeutische MAB, wobei vielfältige Mischformen zum Einsatz kommen.

ISPA consult bietet sämtliche MAB-Typen an und ist bei der maßgeschneiderten Auswahl behilflich.

Mit der zunehmenden Ausdifferenzierung des Bedarfs an Mitarbeiterbefragungen wurden mehrere Sonderformen der Mitarbeiterbefragung für ganz spezielle Zweckbestimmungen entwickelt und praktisch erprobt. Dazu gehören u.a. das „360°- Führungskräfte-Feedback“, die „interne Kundenbefragung“, die „Puls-Befragungen“ und schließlich das sog. „World Café“.

 

a) 360° - Führungskräfte-Feedback mit ISPA consult

Beim 360°-Führungskräfte-Feedback wird eine bestimmte Führungskraft aus mindestens vier Perspektiven (4x90°) anhand eines strukturierten Fragebogens im Print- oder Online-Format beurteilt. Die Datenerhebung erfolgt durch Befragung verschiedener Zielgruppen im Unternehmen, ggfs. ergänzt durch die Befragung externer Zielgruppen (vgl. Abb.).  

Feedbackgeber (Beurteiler)

  • Vorgesetzter der Führungskraft
  • Mitarbeiter der Führungskraft
  • Gleichgestellte Kollegen
  • Kunden und/oder Lieferanten, die mit der Führungskraft zusammenarbeiten

Feedbacknehmer (Beurteilter)

  • Namentlich angegebene  Führungskraft, z.B. Bereichsleiter, Abteilungsleiter etc.

Modell des 360°-Führungskräfte-Feedbacks.

Abb.: Modell des 360° - Führungskräfte-Feedbacks

Es ist sinnvoll, die Ergebnisse der Fremdbeurteilung mit den Ergebnissen der Selbstbeurteilung zu vergleichen. Durch Reduzierung der Zahl der Feedbackgeber können 270°-, 180° - und 90° - Feedbacks kreiert werden.

Wozu 360° - Führungskräfte-Feedbacks?

Die Ziele des 360°-Führungskräfte-Feedbacks lassen sich in Individualziele, Gruppenziele und organisatorische Ziele aufteilen. Beispielhaft genannt werden im Folgenden lediglich einige individuelle Ziele des Feedbacknehmers.

  • Bewusstmachen der persönlichen Stärken und Schwächen des Feedbacknehmers und Aufforderung zu einer möglichst unverfälschten und zutreffenden Beurteilung im strukturierten Fragebogen;
  • Vergleich der Fremd- und Selbsteinschätzung und Identifizierung der Übereinstimmung und Diskrepanzen;
  • Erkennen möglicher Ursachen für Diskrepanzen zwischen Fremd- und Selbstbeurteilung;
  • Relevanzbewertung der wahrgenommenen Diskrepanzen zwischen Fremd- und Selbstbeurteilung und Erkennen von Ansatzmöglichkeiten für Veränderungen;
  • Handlungsbedarfsbestimmung für die persönliche Entwicklung des Feedbacknehmers.
  • ISPA consult begleitet den Prozess der Datenerhebung, unterstützt durch Methodenkompetenz und durch ein ausgeklügeltes Reportingsystem sowie durch eine konsequente Ergebnisumsetzung.

 

b)  Interne Kundenbefragungen mit ISPA consult

Interne Kundenbefragungen von MitarbeiterInnen eines Unternehmens haben generell den Zweck, die innerbetrieblichen Lieferanten- Kunden-Beziehungen zwischen verschiedenen Organisationseinheiten hinsichtlich ihrer Qualität systematisch zu bewerten und nach Möglichkeit zu verbessern. Von ISPA consult werden interne Kundenbefragungen vornehmlich genutzt, um die Dienstleistungsqualität der Personalabteilung bzw. des Personalbereichs (=Lieferant) aus Sicht der internen Dienstleistungsempfänger (=Kunden) zu messen und anforderungsgerecht anzupassen. Kernstück ist die Erstellung eines Fremdbilds der Personalabteilung aus Sicht der Kunden, die Dienst-leistungen von der Personalabteilung beziehen und deren Qualität beurteilen können. Die Daten werden mittels eines speziellen Fragebogens im Print- oder Online-Format erhoben, die Fragen selbst orientieren sich am bekannten SERVQUAL-Konzept.

Hier sehen die das Modell der internen Kundenbefragung am Beispiel „Dienstleistungsqualität der Personalabteilung“.

Abb.: Modell der internen Kundenbefragung am Beispiel „Dienstleistungsqualität der Personalabteilung“

Das Fremdbild gibt Antwort auf die Frage der Personalabteilung: „wie sehen uns die Kunden?“. Zum Vergleich wird durch Befragung in der Personalabteilung mit einem spiegelbildlichen Fragebogen ein Selbstbild erstellt, wie wir uns selbst sehen. Die anschließende Abweichungsanalyse hat den Zweck, Handlungsbedarf zu identifizieren und eine Prioritätenliste für Verbesserungsmaßnahmen auszuarbeiten. Die Realisierung erfolgt im Idealfall im Dialog zwischen Personalabteilung und ihren Kunden. Sie wird gewöhnlich durch ein Service Level Agreement (SLA) dokumentiert.

Das Modell der Internen Kundenbefragung lässt sich ohne weiteres auf andere Organisationseinheiten übertragen, so z.B. auf die Einkaufsabteilung, auf F&E, Interne Kommunikation etc.

 

c)  Puls-Befragungen

Die typische Puls-Befragung ist eine monatliche Stichprobenbefragung mit einigen wenigen relevanten Fragen, um zwischen zwei herkömmlichen Vollerhebungen zu messen, wie sich z.B. eine bestimmte Maßnahme aus Sicht der MitarbeiterInnen ausgewirkt hat oder was die MitarbeiterInnen von einem bestimmten Vorhaben halten. Damit wollen Unternehmen am Puls ihrer MitarbeiterInnen bleiben. Bei Pulsbefragungen werden nicht immer die gleichen MitarbeiterInnen befragt, sondern wechselnde Stichproben.

Was Inhalt einer Pulsbefragung ist oder sein sollte, ist umstritten. Gelegentlich wird gefordert, Pulsbefragungen auf strategisch relevante Themenschwerpunkte zu beschränken. ISPA consult und andere Nutzer sehen die Anwendungsmöglichkeiten der Pulsbefragung weiter und ohne inhaltliche Restriktionen.

 

d)  Arbeitgeberattraktivitäts-Befragung mit ISPA consult

Vor dem Hintergrund des verschärften „War for Talents“ hat die Arbeitgeber-attraktivität eines Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt für Studierende und Hochschulabsolventen eine besondere Bedeutung erlangt. Die Messung der Arbeitgeberattraktivität erfolgt durch Befragung der Zielgruppen, die als potenzielle Mitarbeiter interpretiert werden. Somit erweist sich die Arbeitgeberattraktivitäts-Befragung (=Company Attractivity Survey CAS) als ein Sonderfall der MAB.

 

e)  Treffpunkt „World Café“

ISPA consult ist ständig auf der Suche nach Möglichkeiten, wie die Umsetzung der Befragungsergebnisse optimiert werden könnte. Eine von mehreren erfolgversprechenden Möglichkeiten ist das World Café – Arrangement, das von ISPA consult in Absprache mit den Kundenfirmen zunehmend häufiger genutzt wird.

Die Grundidee ist einfach: Gruppen von ca. 5 Personen sitzen an Caféhaus-tischen im ganzen Raum verteilt. An jedem Tisch begrüßt ein „Gastgeber“, stellt Thema/Anlass, Ziel und die jeweils aktuelle Diskussions-frage vor und erläutert die Spielregeln. Die Teilnehmer kommen ins Gespräch und dokumentieren ihre Gedanken und Lösungsideen. Nach Abschluss der jeweiligen Gesprächsrunde (z.B. in 30 Minuten) wechseln die Teilnehmer den Tisch, um in gleicher oder in geänderter Formation über weitere Frage-stellungen zu diskutieren. Die „Gastgeber“ bleiben dabei an ihren Tischen, fassen die Ergebnisse der vorhergehenden Gruppe kurz zusammen und führen in das neue Diskussionsthema ein. Nach 3-4 Diskussionsrunden werden die Ergebnisse im Plenum zusammengeführt und in konkreten Maßnahmeplänen verdichtet.

Die Erfahrung zeigt, dass das World Café nicht nur –wie ursprünglich angedacht- lediglich für Großunternehmen anwendbar ist, sondern durchaus auch für KMU ein geeignetes Arrangement bietet, um Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen effektiv und effizient mit relativ wenig Zeitaufwand in Maßnahmen umzusetzen. Das World Café ist flexibel gemäß den situativen Bedingungen und Anforderungen gestaltbar.

Die Landschaft der Mitarbeiterbefragung ist im Vergleich zu ihrer Frühphase viel differenzierter und qualitativ hochwertiger, viel schneller und zugleich wesentlich kostengünstiger für den Anwender geworden.

 

a)  Aktueller Befund

Mitarbeiterbefragung heute ist ein vielseitig verwendbares High Tech-Instrument, das den erhöhten Ansprüchen vieler Interessengruppen genügen muss.

 

b)  Erhöhter Abstimmungsbedarf

  • Innerbetrieblich ist ein verstärkter Abstimmungsbedarf entstanden, z.B. in Großunternehmen vor allem zwischen Unternehmens- und Geschäfts-leitung, Personalleitung (als zuständige Fachabteilung), IT-Abteilung, Einkaufsabteilung, Kommunikationsabteilung und der Interessenvertretung der Arbeitnehmer.
  • Nicht selten wollen einzelne Organisationseinheiten in ihrer Rolle als eigenständige Auswertungseinheiten bei Inhalt und Form der Mitarbeiter-befragung mitbestimmen und auch der Datenschutzbeauftragte will in Ausübung seiner Funktion gehört werden.
  • Hinzu kommt die notwendige Abstimmung mit dem externen Outsourcing-Partner, der den Gesamtprozess der Mitarbeiterbefragung oder auch nur einen Teilprozess begleiten soll.
  • Nicht zuletzt muss die Befragung auf die Bedürfnisse und Erwartungen der zu befragenden MitarbeiterInnen im Unternehmen abgestimmt sein. Gelingt es nicht, deren Vorstellung von einer relevanten Fragestellung und von einem nutzerfreundlichen Design der Befragung zu erfüllen, ist erfahrungsgemäß nur mit einer geringen Rücklaufquote zu rechnen. Das gleiche gilt, wenn Sinn und Zweck der Befragung aus Sicht der Befragten unklar bleiben und Zweifel an der Absicht bestehen, die erhobenen Daten für Verbesserungsmaßnahmen zu nutzen. 

 

c)  Aktuelle Trends in der Befragungspraxis

Im Einzelnen zeigen sich folgende Entwicklungstendenzen, die regelmässig mit besonderen Herausforderungen an die Planung, Durchführung, Auswertung, Berichterstellung und Umsetzung der Mitarbeiterbefragung verbunden sind:

     (1) Digitalisierung der Mitarbeiterbefragung

     (2) Internationalisierung der Mitarbeiterbefragung

     (3) Schwerpunktverlagerung zur Umsetzungsphase

     (4) Auf dem Weg zum Multi-Kennzahlen-Cockpit

     (5) Erweiterung der Befragungsthemen

     (6) Zunehmende Typenvielfalt

     (7) Weitere Herausforderungen

(1)   Digitalisierung der Mitarbeiterbefragung

Die Digitalisierung der Mitarbeiterbefragung nimmt weiter zu. Online-Mitarbeiterbefragungen und die weitgehend automatisierte Berichtserstellung ohne oder mit Self-Reporting-Systemen sind auf dem Vormarsch. Dadurch ist vieles für den Nutzer der Mitarbeiterbefragung einfacher, schneller und auch kostengünstiger geworden, insbesondere bei großen Datenmengen, die nun mühelos nach verschiedenen Kriterien ausgewertet werden können. Gleichzeitig aber sind die Anforderungen an die IT-Ausstattung und das technische Know-how für das Management einer Mitarbeiterbefragung beträchtlich gestiegen. Auch die Anforderungen an die Anonymitätssicherung gemäß dem Bundesdatenschutzgesetz sind im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung gestiegen.

Trotzdem müssen bis auf weiteres geeignete Kapazitäten und Kompetenzen für den Fall vorgehalten werden, dass kundenseitig Printbefragungen für Teile der Belegschaft ohne Computer-Zugang gefordert werden und händische Dateneingabe (ohne Scanning) gewünscht wird. Hybrid-Befragungen sind nach wie vor weit verbreitet und werden auch von ISPA consult angeboten.

(2)   Internationalisierung der Mitarbeiterbefragung

Der zweite starke Trend ist die zunehmende Internationalisierung der Mitarbeiterbefragung. Nicht länger bleibt die Mitarbeiterbefragung deutscher Unternehmen auf die inländischen Standorte beschränkt. Vielmehr ist es mit der zunehmenden Anzahl und Größe der Auslandsgesellschaften und –niederlassungen in EU- und Nicht-EU-Ländern üblich geworden, auch die ausländischen Standorte an der Befragung zu beteiligen, vor allem, wenn mehr Beschäftigte im Ausland als im Inland tätig sind.

Problem ist dann nicht nur die Sprachenwahl und das Angebot von mehrsprachigen Fragebogen Online und/oder Print. Viel schwieriger ist die einfühlsame Berücksichtigung unterschiedlicher Landeskulturen bei der Interpretation der erhobenen Daten und beim internen und/oder externen Benchmarking. ISPA consult hat dazu eigene Lösungen entwickelt.

(3)   Schwerpunktverlagerung zur Umsetzungsphase

Schon immer haben weitsichtige Pionierunternehmen und Befürworter der Mitarbeiterbefragung die Diagnose des Betriebsklimas als einziges Ziel kritisiert. Die Erwartungen der befragten MitarbeiterInnen können dadurch in keiner Weise befriedigt werden. Wer eine Mitarbeiterbefragung ankündigt, muss bereit sein, die Umsetzung der Befragungsergebnisse in Maßnahmen zumindest zu diskutieren und nach Möglichkeit kurz-, mittel- oder langfristig zu realisieren. Die meisten Anwender von Mitarbeiterbefragungen in der Unternehmenspraxis haben zwischenzeitlich -zumindest gedanklich- die Schwerpunktverlagerung der damit verbundenen Aktivitäten auf die Umsetzung in Maßnahmen vollzogen. ISPA consult trägt dem durch Ausbau der Umsetzungsberatung und Einsatz neu entwickelter Umsetzungsinstrumente Rechnung.

(4)   Auf dem Weg zum Multi-Kennzahlen-Cockpit

Mehr und mehr setzt sich die Auffassung durch, dass „Zufriedenheit“, „Verbundenheit“ (Commitment), Engagement u.a. Steuerungskennzahlen wie z.B. Beanspruchung/Belastung unterschiedliche Sachverhalte messen und daher gleichrangig und gleichwertig in einem übersichtlich ausgearbeiteten HR-Cockpit zur Steuerung des Personalbereichs zusammengefasst werden sollten. So wie bei einem zeitgemäß ausgestalteten PKW-Cockpit niemand auf die Idee käme, auf wichtige Systemanzeigen zu verzichten, erscheint es wenig sinnvoll, sich ausschließlich auf eine der genannten Steuerungskennzahlen zu konzentrieren und alle anderen zu ignorieren. Das „Fragebogen-im-Fragebogen-Konzept“ der ISPA consult bietet die Möglichkeit, mehrere definierte Steuerungskennzahlen im gleichen Fragebogen zu ermitteln. Mit dem Aufbau eines solchen HR-Cockpits will ISPA consult die Grundlage für die Weiterentwicklung des Personalcontrollings legen.

(5)   Erweiterung der Befragungsthemen

  • Ein Grundstock von Themengebieten der Mitarbeiterbefragung lässt sich bis zu den empirischen Forschungsarbeitern von Herzberg und Zink über die Einflussfaktoren der Arbeitszufriedenheit („Satisfyers“) und Arbeitsunzufriedenheit („Dissatisfyers“) zurückverfolgen. Typisch dafür sind Fragen zum „Arbeitsinhalt“ (= „Work itself“), zur „Vergütung“ (= „Pay“) oder zum Stand der zwischenmenschlichen Beziehungen mit Vorgesetzten, Kollegen und zugeordneten MitarbeiterInnen. Der Kreis der unternehmensweiten Befragungsthemen ist in der aktuellen Befragungs-praxis sehr viel weiter gefasst. Neben Selbsteinschätzungen z.B. zur Verbundenheit (Commitment), zum Engagement, zur Gesundheit und zur Work-Life-Balance wird fast schon routinemäßig zu individuellen Meinungsäußerungen über Strategie, Organisationsstruktur, Kultur, Prozesse und andere kritische Erfolgsfaktoren des Unternehmens aufgerufen. Der Standardfragebogen der ISPA consult ist mit 14-15 Themengebieten und über 100 ausgearbeiteten Einzelfragen bzw. Items ein Spiegelbild dieser Entwicklung.
  • Hinzu kommen vermehrt Sonderfragen, die nur für einzelne Bereiche oder Standorte relevant sind.
  • Da der Umfang eines Fragebogens nicht beliebig ausgedehnt werden kann, wirft jedes neue Thema die Frage nach einer ausgewogenen inhaltlichen Gestaltung auf, die sich primär an der Wichtigkeit für Unternehmen und MitarbeiterInnen orientieren sollte. Als Ausweg bietet sich für besonders interessierende Themen die Durchführung einer themenzentrierten Spezialbefragung z.B. für Gesundheit, Arbeits-belastung oder Work-Life-Balance an.
  • Die Themenvielfalt wird noch beträchtlich erhöht durch „offene“ Fragen, die es den teilnahmeberechtigten MitarbeiterInnen ermöglichen, Themen nach eigener Wahl aufzugreifen und eigenständig zu formulieren. Die systematische Auswertung des offenen Fragenteils gehört zu den Spezialgebieten der ISPA consult.

(6)   Zunehmende Typenvielfalt

Die Typenvielfalt der Mitarbeiterbefragungen hat ebenfalls stark zugenommen. Aussagen darüber finden sich oben unter den Abschnitten Nr.6 („Diagnose und Therapie“) und Nr.7 („Sonderformen“).

(7)   Weitere Herausforderungen

Für die Zukunft ist eine verstärkte Nachfrage nach Analyse und Messung der Zusammenhänge in den erhobenen Datensätzen mit Hilfe von Methoden des Datamining zu erwarten, ebenso nach Anwendungen der sog. „Linkage-Research“. Außerdem wird mit zunehmender Informationsflut aus Mitarbeiterbefragungen die Einrichtung von Dashboards an Bedeutung zunehmen.

Um Herausforderungen ganz besonderer Art handelt es sich, wenn es darum geht, die Risiken der Mitarbeiterbefragung so weit wie möglich zu reduzieren. Jede Phase des Mitarbeiterprozesses ist mit spezifischen Risiken behaftet. Auftretende Risiken sind z.B.

  • in der Planungsphase: Interessenkonflikte der Stakeholder, im „Worst Case“ Nicht-Einigung mit dem Betriebsrat über das „Ob“ und das „Wie“ der Befragung; Fehlplanung des Fragebogens mit Qualitätsmängeln bzgl. Objektivität, Reliabilität, und Validität; unvollständige Erfassung der Teilnahmeberechtigten; mangelhafte Information und Vorbereitung der Führungskräfte und MitarbeiterInnen auf die kommende Befragung;
  • in der Durchführungsphase: technische Probleme bei Online-Befragungen am Arbeitsplatz; fehlerhafte Selbstzuordnung der Teilnahmeberechtigten zu den Auswertungseinheiten; unvollständige oder fehlende Angaben im Fragebogen; geringe Teilnahmezahl und Rücklaufquote; fehlerhafte Übersetzungen (bei internationalen Mitarbeiterbefragungen);
  • in der Auswertungs- und Berichtsphase: fehlerhafte Dateneingabe; fehlerhafte Datenauswertung und Berichte; Interpretationsprobleme (bei internationalen Mitarbeiterbefragungen); unpassendes Benchmarking;
  • in der Umsetzungsphase: mangelnde Bereitschaft und Fähigkeit der Entscheidungsträger, u.U. Überforderung der Vorgesetzten, in ihrem Verantwortungsbereich Befragungsergebnisse in Maßnahmen umzusetzen oder auch persönlich mit schlechten Ergebnissen zurechtzukommen; fehlendes Umsetzungsbudget; rechtliche und organisatorische Umsetzungsprobleme und sonstige Restriktionen einer erfolgreichen Umsetzung bis hin zum Missbrauch der Mitarbeiterbefragung.

Phasenübergreifende Risiken entstehen, falls Führungskräfte im Vorfeld einer Mitarbeiterbefragung beginnen, mitarbeiterorientiertes Verhalten einseitig zu Lasten betriebswirtschaftlicher Erfordernisse zu priorisieren, um bei der Befragung relativ gut abzuschneiden. Phasenübergreifende Risiken entstehen des weiteren, wenn die Mitarbeiterbefragung eine Verschlechterung der zwischenmenschlichen Beziehungen im Unternehmen mit Schuldzuweisungen und Rechtfertigungsversuchen bei einem schlechten Abschneiden herbeiführt.

Die Erfahrung zeigt, dass die genannten Risiken durch ein professionelles Management der Mitarbeiterbefragung im Allgemeinen gut beherrschbar sind und ein erfolgreicher Abschluss gesichert werden kann.